为了保持关联性和竞争力，CIO必须承担两个角色：基础架构的维护者和商业价值的数字化推动者。

许多CIO已被邀请加入高层，以助力其组织转型，并赢得所有数字化相关事务的竞争。遗憾的是，许多CIO对这一角色所面临的独特挑战毫无准备，调查数据显示，他们往往深陷技术旋涡，无法管理其他优先事项和目标。

随着数字化成为各个行业企业竞争的重点，CIO必须带领公司进行持续的数字化转型。虽然数字化转型有很多定义，但其本质是以经济高效的方式，利用当前的、尤其是新兴的技术优化业务流程甚至整个业务模型。

但转型领导力需要的远不止技术领导力。虽然运营的技术方面必须平稳运行（通信网络必须保持正常运行，软件应用程序必须运行，数据必须安全），但CIO要想发展成为变革性的数字领导者，就必须采用新的实践、使命和改进的运作方式。这些领导者可以采取以下七个关键步骤，来更好地发展自己的事业。

一、与某些（并非全部）策略保持一致

尽管“只有23%的CIO认为他们的组织在业务战略和规划方面是行之有效的”，但与业务战略保持一致仍然是CIO的首要任务。但是，哪些战略最重要？那些由长期战略假设驱动的技术投资相对危险且代价高昂，因为很难预测长远的未来。许多CIO会认为，保持一致性就意味着支持企业可能产生的任何策略。但是，精明的领导者清楚一点，长期的战略调整不太可能满足当今的竞争需求。相反，他们侧重于可以进行尽职调查的短期战略。这意味着CIO应将重点放在不超过三到五年的战略上。如果你说，技术能够为公司在五到十年后想要做的事情“做好准备”，高层听到这样的说法只会回以礼貌地一笑置之。

二、影子 IT并非一无是处

大多数CIO都讨厌影子IT（在企业IT部门不知情的情况下部署IT应用程序和基础架构），并将其视为必须驱逐出组织的流氓活动。不过，这种做法很少奏效，尤其是如果有任何类似于流氓消费的良好商业案例的话——这种情况经常发生。影子IT是关于技术治理的，尽管业务线（LOBs）似乎对不灵活性和成本效率低下的抱怨无休无止，但紧密集中的组织控制着所有技术支出（运营和战略支出），这阻止了IT集成LOB所需的新应用程序以保持竞争力。

但是集中式技术治理会抑制创新，并扼杀创收自主权。这并不是说影子IT应当占据统治地位，而是IT领导者必须认识到何时应该收紧限制（例如何时企业基础架构可能会受到威胁）以及何时限制会阻碍业务增长（当系统支持可获利的收入时）。

二、收入支出比

CIO的主要遗留问题是减少技术支出。领导者通常会花费大量时间来创建详尽的总体拥有成本模型，并确定要减少的技术基础架构服务（例如网络、服务台、数据库、安全性和应用程序支持）。但是，对于CIO而言，一个新的财务使命是实现创收。CIO部门可以开发和销售哪些产品和服务？如今，平台、应用程序、标准和外包服务可以在为组织增加收入方面发挥重要作用。例如，CUNA Mutual Group（信和保险公司）开发了一种创收应用程序，支持比较贷款利率。

CIO处于独特的位置，可以了解业务技术趋势以及趋势支持的产品和服务，并确定可以将新应用程序和平台带入市场的并购对象。 CIO还应通过直接投资、并行投资（与私募股权风险投资公司）以及与初创公司的合作伙伴关系，领导其公司的技术投资策略。

四、通过更快、更便宜的试点进行创新

CIO必须在其组织中承担的另一个关键角色是通过更快、更便宜的试点来成为采用新兴技术的拥护者。在这方面，领导者必须确定最具近期潜力的技术，并共同拥有创新过程，这些过程可以在创新实验室或提名试点技术的业务团队中正式确定。如今和未来，CIO可以依靠其云提供商的能力，通过其平台即服务（PaaS）功能来支持快速/廉价的原型设计，这使公司能够快速、廉价地开发各种新兴技术的原型。 。

在试点清单中排名靠前的是机器人流程自动化（RPA）、人工智能和机器学习、区块链、物联网、基于微服务的架构和边缘计算。应根据运营和（近期）战略需求以及技术趋势为试点项目提供支持，并采用可重复的方法进行指导，包括过程/模型改进目标、预期成本/收入影响和高级项目发起人，并在基于云的平台上实施。

五、学会讲故事

大多数CIO坚持要为他们希望领导层和董事会批准的技术投资开发强有力的、经验性的商业案例：他们主要通过证据进行沟通。虽然定量的经验交流是有效的（尤其是与其他数据驱动的同事的交流），但它们往往不会留下任何想象的空间——这正是CIO需要提供的东西。

CIO通常不是讲故事的人。尽管定量实证业务案例很重要，但新计划被批准或拒绝的原因超出了具有表决权的执行委员会提出的“案例”。CIO需要讲一些引人入胜的故事，以描述投资将对业务价值，尤其是对创收收入的影响。在这些领导者中，最有效率的往往是优秀的销售人员，他们擅长叙述故事。尽管对于通过IT和工程技术队伍晋升的CIO来说，这可能不是最简单的角色，但随着数字化议程的扩展，他们必须学会如何管理利益相关者的期望。通过从销售和市场营销同行的沟通技巧中汲取经验，CIO和技术领导者可以为他们的计划赢得支持和认同。

六、重新考量技能评估的方法

CIO——以及大多数管理者——往往无法对其团队的技能和能力进行客观评估。相反，他们会根据人际关系、朋友的推荐信、直接和间接经验、声誉以及其他主观变量进行评估。这使得许多技术团队成为“终身制”团队，吹嘘为政治生存而获得的过时技能。

为避免这种情况，领导者需要认真考虑根据一组客观的定量技能和能力指标来评估团队。 他们应使用第三方进行评估。他们应该公平地管理团队，而不是做在任何情况下都捍卫团队成员的“好人”。 公众问责制是一种最佳做法，尤其是在每几年重新进行自我改造的领域。 这种新的最佳实践将大大提高CIO的信誉。

七、从项目到商业价值计划的转变

对于IT团队，项目管理始终是首要任务。但是管理项目有两种方法。 第一个，跟踪项目的里程碑、成本和风险（或支持它们的软件），是大多数CIO多年来已经完善的。第二个，跟踪通常的度量标准，同时跟踪正在进行中的项目的整体业务价值。一个项目可能涉及选择新的学习管理系统（LMS），在这个系统中，围绕多个软件供应商进行许多尽职调查，以确定哪种软件最适合培训销售人员。 但是，同一项目也会评估LMS系统如何改善培训，从而改善销售业绩以增加收入。同一项目，会有两种视角。

CIO信息化圈：数字化转型的必备平台。